Partiamo da un presupposto: a prescindere da quale sia l’ambito di riferimento,
di solito c’è più di un modo per fare una stessa cosa
e il mio obiettivo è sempre stato individuare quello con il miglior rapporto costo/benefici.
È stato così nel corso della mia carriera e ancora di più lo è adesso che sono Operation manager di MICROingranaggi, ovvero colui che ha il compito di affiancare la direzione nella scelta e nella creazione di strumenti sempre più utili per i diversi ambiti operativi e gestionali.
Quando dieci anni fa entrai in MICROingranaggi il punto di partenza del mio lavoro fu, fin da subito, la raccolta dei dati.
Non è possibile, infatti, trovare il modo migliore per fare qualcosa andando a sensazione, quindi senza aver raccolto tutte informazioni del caso.
Dirlo oggi può sembrare scontato, ma in realtà non è così, perché sono ancora tantissime le aziende italiane con un’impronta tutt’altro che digitale.
Il fenomeno Industria 4.0 – di cui si è iniziato a parlare quando MICROingranaggi aveva già da tempo iniziato un processo di forte trasformazione digitale – ha suggerito di digitalizzare tutto ciò che mai era stato digitalizzato prima in aziende piccole e/o medie, per poi combinare i dati fra loro con l’obiettivo di effettuare analisi fino ad allora indirette o impossibili.
Una digitalizzazione portata a tutti i livelli di una azienda, come quella suggerita da Industry 4.0, permette di ottenere un miglioramento dell’efficienza generale, una semplificazione delle operazioni, un incremento della produttività a fronte di un contenimento dei costi.
Al tempo stesso, però, un processo di digitalizzazione portato a tutti i livelli di una azienda difficilmente avviene senza difficoltà.
Dopo aver vissuto in prima persona l’esperienza di MICROingranaggi, posso confermare che in effetti è così. E questi sono i primi ostacoli in cui ci siamo imbattuti.
PRIMA SFIDA: “Abbiamo sempre fatto così e tutto è andato bene, quindi perché adesso dovremmo cambiare?”
La prima difficoltà è stata quella di far capire ai colleghi che cambiare implica sì uno sforzo, ma poi i risultati arrivano, migliorando e semplificando il lavoro.
Inoltre è stato importante far comprendere loro che la raccolta dei dati inerenti le loro attività non era finalizzata a controllare ciò che facevano, bensì a capire se e dove ci fosse margine di miglioramento.
Per superare questi ostacoli, il dialogo è – secondo me – la principale via da seguire.
SECONDA SFIDA: da dove iniziare?
Andare a stravolgere il sistema nervoso di un’azienda (software e hardware, cavi inclusi!!) senza di fatto interferire nella produzione, e quindi nelle regolari attività portate avanti dai colleghi, non è possibile. Vero è anche, però, che si tratta di un “male necessario”.
Pensiamo, per esempio, a quanto possa essere controproducente dover settare ogni volta una macchina unicamente sulla base di ciò che ci si ricorda. Vien da sé, quindi, che rallentare per qualche settimana la routine produttiva per dedicare tempo a registrare i dati in sistemi consultabili in modo semplice in un secondo momento è un’operazione fondamentale.
E determinante, per far sì che questo passaggio avvenga, è una indicazione chiara da parte della direzione a tutto il personale dell’azienda.
TERZA SFIDA: non sottovalutare la formazione del personale
Nel nostro caso, ma credo sia così ovunque, fare un upgrade formativo di tutto il personale è stato essenziale.
Attenzione però: nel fare formazione è fondamentale tenere conto del reale punto di partenza (e non di quello dichiarato) delle risorse.
È così che è nata la nostra MICROacademy, una iniziativa che ha poi innescato una sorta di circolo virtuoso tra i colleghi, derivante da una maggiore conoscenza e consapevolezza di tutto ciò che si cela dietro le attività quotidiane dell’azienda.
QUARTA SFIDA: la connessione fra reparti deve funzionare.
All’interno di un ecosistema come quello aziendale, ciascuno deve fare qualcosa per migliorare il proprio lavoro, senza però andare a complicare quello degli altri.
Affinché ciò avvenga, i reparti devono comunicare fra loro.
