Quanto valgono 15 secondi? Dipende.
15 secondi sono un quarto di minuto, una frazione di tempo che spesso trascuriamo.
Ci sono però casi in cui quei 15 secondi fanno una grande differenza.
Risparmiare questo lasso temporale su una attività di montaggio, per esempio, potrebbe sembrare irrisorio. Ma provate a immaginare quanto diventano quei 15 secondi moltiplicati per il numero degli operatori addetti a una linea di montaggio e poi nuovamente moltiplicati per il numero di linee presenti in officina. E magari anche per il numero di plant che quell’azienda ha in giro per il mondo.
Quegli apparentemente irrisori 15 secondi, se razionalizzati, in alcuni casi posso far risparmiare a un’impresa anche centinaia di migliaia di euro, spesso anche molto di più.
Mi preme toccare questo argomento perché ogni tanto mi imbatto in persone – tecnici per lo più, spesso anche molto preparati in quello che fanno – che tendono a sminuire il valore di metodologie come la Lean Six Sigma, relegandole a “banale burocrazia” oppure a “fuffa ingegneristica”, o, ancora, a “sovrastrutture concettuali poco utili, perché eccessivamente astratte e quindi lontane dall’operatività concreta dell’azienda”.
Ebbene, siccome mi rammarica sentire certe cose, e siccome sono fermamente convito del fatto che metodologie di questo genere – se correttamente integrate alle attività di una impresa – possano fare miracoli (o quasi), vorrei cercare di spiegarvi che cos’è la Lean Six Sigma e perché, invece, secondo me funziona. E vorrei farlo con un esempio pratico che ha coinvolto proprio MICROingranaggi.
Partiamo dal che cos’è.
La Lean Six Sigma è una metodologia di gestione che combina i principi della Lean, focalizzati sulla riduzione degli sprechi e sull’efficienza, con quelli del Six Sigma, orientati invece alla riduzione della variabilità e al miglioramento della qualità dei processi.
Obiettivo principale di questa metodologia è ottimizzare le performance aziendali migliorando la qualità dei prodotti e dei servizi, riducendo i costi e aumentando la soddisfazione del cliente.
A livello pratico tutto questo si traduce nel cercare di individuare e mantenere un processo di produzione stabile in relazione al livello di qualità che si vuole ottenere per ogni singolo pezzo.
In parole povere:
per arrivare a un determinato livello qualitativo di un singolo pezzo, devo seguire lo stesso identico processo.
Quando abbiamo implementato la Lean Six Sigma in MICROingranaggi, abbiamo iniziato analizzando una situazione ben definita. I dati raccolti e archiviati nei sistemi gestionali, relativi a un determinato periodo di tempo, ci rivelavano per ogni macchina un tempo di fermo medio settimanale di circa due ore e mezza. Un tempo lunghissimo, se ci pensate. Con conseguente ricaduta sulle tempistiche finali di evasione dell’ordine.
Da questo presupposto è iniziato il nostro lavoro. Prima di tutto abbiamo individuato le cause dei fermi sia sull’intera produzione sia reparto per reparto, per comprendere dove si concentrassero i problemi più significativi. Successivamente abbiamo analizzato i dati nel loro contesto e definito una serie di azioni mirate a ridurre i tempi di fermo ‘nei limiti del possibile’, tenendo quindi conto della situazione reale complessiva.
Infine abbiamo stabilito un tempo massimo ‘standard’ per eseguire le attività, considerando tutte le mancanze di ciclo sotto il minuto come ‘fisiologiche’ e quelle superiori come ‘critiche’.
Questo iter ci ha permesso di calcolare un risparmio medio settimanale di alcune ore, che si traduce in un risparmio annuale di alcune decine di migliaia euro (mi si concederà di omettere il dato puntuale rappresentando un’informazione non destinata al pubblico). Un buon risultato di sicuro interesse e rilievo.
Tornando quindi alla domanda di partenza:
La Lean Six Sigma è solo inutile burocrazia o “fuffa ingegneristica”? NO! Ma dipende da come viene implementata e integrata nelle attività dell’azienda.
Se viene imposta dall’alto, pensando di poterla gestire senza ‘sporcarsi le mani’, senza scendere sul campo per raccogliere, analizzare e verificare i dati, affinché possano poi essere usati in modo costruttivo, allora sì: la Lean Six Sigma diventa solo inutile burocrazia.
Ma se i dati vengono raccolti correttamente sul campo e studiati avendo ben presente il contesto da cui originano, allora possono permettere di scoprire e comprendere situazioni di cui spesso non si è a conoscenza. E, soprattutto, quei dati possono essere utilizzati per costruire azioni che portano grandi benefici all’azienda.
