Com’è nata MICROingranaggi, credo che la gran parte di voi già lo sappia. Era il 1973 e mio nonno, Franco Garavaglia, dopo aver rilevato alcune macchine dal reparto di dentatura dell’azienda in cui lavorava, avviò una piccola officina con quattro persone. Da quella realtà familiare oggi siamo diventati un’azienda di oltre cinquanta persone.
Nel corso della storia di MICROingranaggi chi sapeva mettere mano alle macchine, chi conosceva i cicli e gli attrezzaggi, faceva carriera e, a un certo punto, si ritrovava a guidare una parte della produzione.
Se eri un tecnico molto bravo – in altre parole – ti trovavi a gestire le persone che facevano parte del tuo reparto.
Questo meccanismo in MICROingranaggi ha funzionato per tanti anni, così come è accaduto in molte realtà manifatturiere italiane. Ma quando da piccola impresa artigiana diventi una realtà strutturata, inserita in filiere più complesse e con ruoli più definiti, allora le cose cambiano. E qualcosa deve cambiare per forza anche nella gestione interna dell’azienda.
Conoscere bene il lavoro operativo di un reparto, infatti, non è sufficiente per esserne anche un bravo responsabile. Perché l’esperienza tecnica è solo una parte del ruolo. Ce n’è un’altra, altrettanto grande e importante, che riguarda le persone, il modo in cui lavorano, comunicano, collaborano.
Essere responsabile vuol dire, di fatto, diventare un piccolo imprenditore interno, con in mano carichi, priorità, ma anche relazioni, equità e clima di lavoro. E non è affatto detto che chi è diventato capo per anzianità o per capacità tecniche abbia anche queste attitudini.
Si tratta di un passaggio lento, che non si impone dall’alto e non avviene in una sola notte, ma è una direzione necessaria.
È da questa consapevolezza che abbiamo deciso di dedicare un percorso formativo della nostra MICROacademy al tema “Da maker a manager”. Per fare in modo che i capi reparto svolgano davvero il loro ruolo, dobbiamo metterli nelle condizioni di farlo, dando loro i giusti strumenti. Non basta dire “sei responsabile, arrangiati”; serve un accompagnamento più concreto.
Per questo abbiamo coinvolto una formatrice esterna e costruito un programma dedicato proprio a chi, ogni giorno, tiene in piedi i reparti. L’obiettivo non è insegnare loro il lavoro tecnico – quello lo conoscono già – ma lavorare sulla parte meno visibile e spesso sottovalutata: come si gestisce una persona, come si comunica un cambiamento, come si affronta un’urgenza senza creare tensione nel team di lavoro.
È un po’ come passare dal fare bene il proprio mestiere al far funzionare bene il lavoro degli altri. Un salto non scontato, che richiede tempo, pratica e apertura mentale.
Parallelamente al percorso formativo abbiamo proposto un questionario interno, che ci ha confermato di essere sulla strada giusta. La parte tecnica e produttiva è emersa come un punto di forza, mentre alcuni aspetti legati alla gestione delle persone – come comunicazione, equità percepita, clima – sono risultati migliorabili.
Come scrivevo alla fine dello scorso anno – e come continuiamo a ripeterci – se tutto attorno a noi cambia continuamente, dobbiamo farlo anche noi. Non per obbligo, ma perché migliorare è l’unico modo per restare nel mondo di oggi.
